你以为,高管就一定清楚公司战略了?

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你以为,高管就一定清楚公司战略了? [本文来自:www.666j.com]

你以为,高管就一定清楚公司战略了?

[原文来自:www.666j.com]

商评编者按

一线和管理层之间对战略的理解不一致,这早已人所共知。


而调查显示,最高层和直接下属间对战略的认知偏差是最大的。也就是从高管这里就出现了战略认知断层。这究竟该如何解决?



一家大型技术公司(暂且称之为Generex公司)最近完成了一年一度的员工参与度调查,调查显示战略共识是公司的重要优势,公司CEO对此感到很开心。


调研中有97%的高管表示,他们非常清楚公司的战略重点是什么,而且也知道自己的工作对实现整个公司目标有什么意义。


看到调查得分这么高,公司CEO认为战略执行负责人对公司的五项战略重点必定了然于胸,毕竟这五项重点两年未做调整,她本人的宣讲也没停过。


我们请接受调研的经理人把公司的战略重点一项项列出来,然后通过机器学习算法和人工编程,对他们的答案进行评估分类,看看它们和公司正式确定的战略重点是否吻合。


评估结果让CEO大吃一惊。公司的五项战略重点,调查中能答对三项的只有四分之一。更糟糕的是,负责战略实施的团队领导人中竟然有三分之一的人一项都答不上来。


这类看上去很荒唐的事情并非高科技行业的特有现象,在我们调研过的许多公司中都存在。在是否取得战略共识这一项上,大多数受访公司的得分都不如人意。


经过对124家公司的分析,我们发现,在负责落实公司战略的高管及中层管理人员中,只有28%的人能够把公司的战略重点写对三项。


看到这样的结果,大多数公司高管首先想到的是召开更多全员大会,或丢出一枚“电邮炸弹”,重申公司战略。


冲动之下,想在现有沟通平台上加大宣贯力度,这完全可以理解,但很难真正解决问题。


我们在研究中发现,有三个凭直觉想不到的原因造成了战略认识上的不统一。与此同时,我们也提出了三个具体步骤,帮助最高层领导加强公司内部对战略的理解。


1

认识到问题的存在


要解决问题,首先必须意识到问题的存在。


核心高管通常认为,公司上下对于战略的认识是统一的,但这个假设往往不对。


我们在战略执行调研中,设计了一系列问题用于衡量公司是否存在大家公认的战略重点,各级人员对战略重点的理解是否到位,这是否影响到了资源调配以及具体工作目标的设定。


在回答这些问题时,高层管理人员的每项评分都要比低层管理人员的评分高。

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“高管团队高估了战略共识”总结了公司一线主管及中层管理人员与核心高管在战略共识上存在的差距。


我们来解读一下这张图表,先从第一项评估内容开始,即“我们的工作重点支持了公司战略”。


除核心高管外的各级主管、经理等认为公司在这一点上表现平平(图表中的50分位),但核心高管给出的评分是67分位,远远高出平均分位。


“战略共识”的每一项都是核心高管打分偏高。


2

最高层要取得共识


战略认识上的分歧往往在最高层就出现了。


在制定战略重点时,高层管理团队应当首先拿出一套针对整个公司的发展目标,而不是各行其是。


但遗憾的是,绝大多数我们调研的高管团队都没有就整个公司的战略重点达成共识。


一个很普遍的现象是,战略重点列出来后,意见完全一致的高管只占50%多一点。


请注意,我们还只是评测“战略重点”是否得到了高管认可,还没有更进一步去评估他们是否努力落实这些战略重点。


前文提到的Generex公司出现的问题,在我们调研的公司中非常普遍。


公司的五项战略重点,最高层团队中只有一半出头的成员全部答对,或只错一项。可是另外一半成员就完全不着调了。

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最高层团队中有三人只写对了一项重点,另外两位高管给了五次机会还全部答错。这五位核心高管在公司的五项战略重点之外又生造出了八项。


3

最高层与直接下属之间

不能存在认识断层


战略上的分歧通常在最高层那个级别就存在,而且它还会向下扩散。


层级越往下,能把战略重点写对的就越少,但递减速度未必如你所料。


有人认为战略上的共识会随着层级逐步往下而渐渐减少,或者是递减速度先慢后快,到了距离最高管理层最远的一线主管那里,会急剧下降。


但事实上,我们掌握的数据与之正好相反,共识递减速度最快时,是发生在最高层和他们的直接下属之间,再往下,递减速度会放缓。


你以为,高管就一定清楚公司战略了?


其实细想一下,最高层与直接下属之间的落差并非意外。


最高层领导不仅各司其职,有各自负责的业务板块或区域分工,而且他们组成了整个公司的领导团队,规划公司的发展方向;而他们的直接下属对核心管理层的讨论并不了解,往往是从自己管辖的部门视角来看问题。


要改变现状,公司的最高层领导不要忙着开全员大会,而是应当先从自己的直接下属开始,,确保他们能够理解公司的整体战略,让他们明白自己的分工职责、分管区域以及业务板块在整体战略中所发挥的作用。


一个有效的办法是,每位高层领导都应该时时强调他所在业务板块的具体目标对于团队及整个公司有何意义。


在我们调研的第二层级高管中,大约有一半受访者说,他们的顶头上司会经常向他们解释分工目标对于公司整体战略的作用;在剩下的一半受访高管中,有37%的成员认为,他们的顶头上司只是根据下属团队的目标来指导工作,但从未站在公司整体战略的高度上来提点他们;另有12%的人认为,他们的上司不能很好地解释清楚这些战略重点为何重要。


对于很多高层领导而言,他们需要更好地向下属解释,在公司的整体战略中,不同部门、不同职能以及不同区域所起的作用。


在层层传达公司的战略重点时,每个层级的负责人都要解释所分管团队的工作目标意义何在,其中不仅包括对团队意味着什么,还包括对整个公司有何价值贡献。


在我们关于战略执行的调查中,有69项指标,其中最能体现公司战略共识的是:公司各层级的经理人,上至最高层,下到一线主管,能否始终如一地从团队角度以及整个公司的高度来解释团队的重点目标。


为了量化这一做法的作用,试想有一家公司在调查中其他各项表现一般,但它所有的经理人都能够解释自己的工作目标对于团队有何意义,对公司有何价值。仅此一项得高分,这家公司就可以在战略共识方面进入前25%。


高管对于公司的战略重点达成共识,这一点虽然无法保证公司战略顺利实施,但却是朝正确方向迈出的第一步。


如果许多成员在重要问题上思维混乱、意见分歧,那么实施战略所必需的“主次分明”与“团队间协调”就会大打折扣。


经理人如果不了解公司未来几年的工作目标,那么他们也不可能在工作中与公司的发展方向保持一致。


为了让组织上下更好地理解公司战略,最高层领导应当做到下面几点:认识到他们存在战略目标不一致的问题;高管团队要就整个公司的战略重点达成共识,而且要确保直接下属理解这些目标,让各级负责人能够向各自团队沟通公司战略重点对于团队以及整个公司的意义。



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