一位创业6年CEO的忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题

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一位创业6年CEO的忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题

[原创文章:www.666j.com]

作 者:王信文 [转载出处:www.666j.com]

来 源:王信文(ID:kenny_ideas)


01

创业6年

我犯过的3个常识性错误


之所以说是“常识性错误”,是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。


1.不关注竞争对手


牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”


微信的创始人张小龙,最近在点评“子弹短信”APP的时候也说:“看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”


听起来都特别有道理,对不对?我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。


直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过了我的想象。于是我才明白:

了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。


用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。


关注和了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。


贝索斯没有告诉我们的是,其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。


在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作,就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。


2.不想花大力气招聘关键人才


设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?


过去几年,我大部分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。


但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。


举例来说,同样是拍电影,文艺片和商业片,爱情片和动作片,动画片和真人片,需要的导演、团队都是完全不一样的。


如果我们忽视了其中的差异,非让拍爱情片的去拍动作片,最后拍出来的有可能是爱情动作片。


3.不相信管理


这点说起来特别可笑,但确实是真事。


我在之前的公众号中写过:


我曾经在腾讯工作了近4年,但混的特别差。没有带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是劝退的意思。


我创业之初的几个重要伙伴,也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人,也都没什么管理经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计都不会跟我一起创业。


但是好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。


一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。


1)我会对所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。


公司人少的时候,问题还不严重。可公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。


更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是“老板的事情”。


现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。


2)选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。


结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。


带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。


3)我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。


前面说了,因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。


所以2017年,公司到了300人的时候,我才在同事们的压力下,把绩效考评补上。


终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了,就应该老老实实学习大公司的做法。


管理是一门很复杂的科学,没有足够经验时就想搞创新,太难了。


02

创业6年,

我犯过的几个高级错误


错误既然有低级,那就应该有高级。接下来就写写高级错误。


所谓高级错误,就是这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情,还在被国内一些商学院被作为正面案例。


1.用KPI驱动业务


KPI(Key Performance Indicator),简单来说,就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。


这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图,图上是马化腾瞪着眼睛看着你,下面写着一行字:“KPI完成了吗?”


用KPI来驱动业务会带来什么问题呢?可能带来2个问题。


1)短视


2016年,我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次,我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会,讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。


也许是那天我情绪上来了,也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响,我要求团队必须达成目标。并且,为了增强团队的动力,我承诺了一笔数额不菲的奖金。


结果你猜怎么样?团队果然达成了30%的增长目标。但同时,也带来了另外一个后果:产品数据在接下来的几个月里显著下滑。


等我仔细回顾时,才发现为了达成目标、获得奖金,团队对产品做了非常短视的改动:把一些商品做了大幅的打折,并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低的价格卖出去了。


于是我才明白:制定短期目标,并且让目标跟奖金强挂钩,就是在逼团队变得短视。


一个季度太短,那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润,这也会让公司变得短视。

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